СТЕНД-УРАЛ: СЦИЛЛЫ И ХАРИБДЫ    КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ 

ОДНОЙ  ИННОВАЦИИ

Л.П. Гаглойтэ,  А.Н. Габарев

Группа компаний СТЕНД-УРАЛ & УРАЛЬСКИЙ  ТРУБНЫЙ, г. Екатеринбург

         2001 год. Предприятие с успешным 5-летним стажем металлопоставок на различные  трубные и машиностроительные заводы страны попадает в мельницу приватизации, банкротств и ротации собственников предприятий-дебиторов. Неоплаченными остаются большие долги. Энергичные поиски управленческой командой инноваций, инвестиции в которые способны развить бизнес. Отдается предпочтение венчурному проекту. Обращение к всемирной паутине.

         Изучение инновационного проекта. Договор с венчурным предприятием. Вложение семенного капитала и размещение заказа на поставки.

        Трудности с освоением нового для фирмы рынка сбыта. Выработка маркетинговой стратегии продвижения продукта,  ценовой политики, разработка рекламного материала, распределение действий по вертикали и горизонтали ареалов реализации, участие в выставках.

        Полное фиаско выработанных управленческих решений. Скепсис потребителя в отношении «нераскрученного» продукта и, как следствие, — скепсис управленческой команды в отношении его рыночной ценности, способности принести прибыль. Затоваривание. Сбои производственного цикла. Уход из направления топ-менеджеров, затем менеджеров среднего звена.

        Приход новой команды. Применение методики «мозговых штурмов» для принятия управленческих решений.

 Осознание главной задачи: для продвижения «ноу-хау» на рынке: следует пока не пытаться удовлетворить, а сформировать новую потребность рынка в продукте, что требовало:

1)       новой стратегии продаж;

2)        дополнительных  инвестиций.

       Выработка бренда фирмы — СТЕНД-УРАЛ — со всеми составляющими: логотипом, фирменным стилем, философией и миссией фирмы, сайтом, буклетами, листовками, которые в отличие от первых образцов были содержательно ориентированы на дифференцированные сегменты рынка. Замена слоганов. 

          Пересмотр ценообразования. Подбор персонала: торговых представителей, агентов, диспетчеров, менеджеров, структурирующихся в таковых по мере обучения. Тренинги. «Естественный отбор» в процессе наращивания профессионализма. Пошаговая выработка системы мотиваций в отношении персонала. Опора на японские бизнес-модели. Выстраивание  корпоративной этики. Рождение инноваций.

        Ставка на налаживание связей с общественностью — по городу, области и УрФО: переписка с  организациями,  участие в совещаниях, семинарах, организация презентаций, выставках по новому оборудованию… Установка и рассылка образцов. Спонсорское участие в рекламируемых проектах. Формирование клиентской базы. Структурирование направлений. Работа с корпоративными клиентами. Выезд в Тюмень, Пермь, Челябинск, Курган, Ханты-Мансийск Открытие представительств. Участие в тендерах.

Увеличение объемов продаж. Соглашение о кооперации с венчурным предприятием. Переход от чистой сборки и продажи к производству составляющих и дополнительного оборудования, тюнинг на принципах аутсорсинга. Преодоление изобретательского комплекса «уникальности продукта». Доведение восприятия продукта у покупателя до известных образцов аналогичного назначения. Создание эффекта привычности продукции. Расширение сферы услуг.

Клиентоориентированность как стимул для дальнейшего развития предлагаемого продукта и соответственно диверсификации бизнеса. Перерастание служб в соответственно рекламно-дизайнерский научно-технический, производственный  отделы по мере проявления  их востребованности и рентабельности. Перебазирование части инновационного производства в близлежащий ареал размещение большей части производственных мощностей на своих или арендованных площадях. Креативное участие рабочих в производстве как следствие креативного менеджмента.

Генерирование комплексного предложения по применению инновации по разным сегментам рынка, с одной стороны, и спроса на него как на узнаваемый теперь продукт, с другой, — залог успеха проведенного в жизнь, минуя все сциллы и харибды, проекта.   

Поиск иной инновации для реализации.
 

19.07.05